近日，从中国技术市场协会知晓，湖北路桥申报的“平原、低丘富水区膨胀土路堑边坡处治技术”荣获“金桥奖”。该奖项是科技界最高奖项“国家科技进步奖”的补充奖项。进入10月以来，该公司已先后荣获公路行业全国信用评价AA、中施企协信用评价AAA、全国“安康杯”优胜班组、湖北建筑行业“楚天杯”、武汉地区建筑业优秀企业、湖北守合同重信用企业等14项荣誉。
荣誉的背后，是湖北路桥坚持以党建引领谋划全局，立足“工程建设全领域总承包商”全新使命，扩规模、防风险、提质效，全力推进高质量发展的必然结果。该公司创立70以来，历经“机遇”与“挑战”，趟过“变局”与“困局”，在数次国企改革的浪潮中，始终披荆斩棘，一路向前。
数字赋能，技创未来，快步转型迈向“数字路桥”
从首次参与荆江分洪工程，到正在如火如荼建设中的咸九高速，作为湖北老牌国企，也是湖北唯一拥有公路工程总承包特级、工程设计公路行业甲级资质的省属国有企业，湖北路桥已累计修建公路6000余公里，大型桥梁510余座，包括长江大桥5座、汉江大桥17座，多项施工技术处于国内或世界先进水平。
近年来，受经济下行、新冠疫情影响，面临多重新形势、新挑战叠加，该公司市场拓展难度空前加大。如何突破“困局”，成为了公司领导班子心头的头等大事。
“公司未来的发展必然依托于交通基建主业，但是在数字化时代，数字基建将是大势所趋，也是湖北路桥未来的方向。”湖北路桥党委书记、董事长刘祖雄在年初的改革转型研讨会上，提出了数字化改革目标。为此，该公司围绕战略管控、技术攻坚、数字基建等方面，开展“技改提能、制造焕新”专项课题研究，进一步以思想解放推动高质量发展，利用数字化设计、数字化施工、数字化运维、数字化管理，实现数字化发展生态圈。
首创深水C型钢围堰设计，研发推广桥梁液压防撞、水囊防撞新工艺......
联合开发UHPC（超高性能混凝土）、沥青热再生回收、磷石膏利用、超高韧抗渗抗裂混凝土改性剂等新材料......
推广大跨径桥梁深水基础施工、大体积混凝土温控、钢桁架主梁施工、大跨径斜拉桥施工控制等技术方法......
在重点项目试点推进高速公路钢筋厂、拌合站、预制梁厂智慧管控平台建设......
研究推广装配式工字钢组合梁技术，推进装配式生产业务数字化......
该公司以自主研发为主、联合研发为辅，大力实施新技术、新材料、新工艺创新推广，争取“一年出成果、两年出产品，三年出市场”，在新技术、新材料、新工艺创新推广方面实现多项突破。
数据显示，该公司于2018年首次获批国家高新技术企业，累计获国家授权专利136项，获批省部级工法31项、企业级工法53项，获得省(部)级科技进步奖12项，特别是在深水大型基础、桥梁挂篮、特殊土路基、预制装配式桥涵、路面数字化摊铺、软弱围岩隧道、海绵城市道路建设施工等领域取得了一系列具有自主知识产权的创新成果。今年，该公司又获评“湖北省高新技术企业百强”，获得授权专利19项，微创新成果7项。
坚持市场导向，建立“五项机制”夺取市场更优效益
经营工作是企业发展的龙头。在湖北市场，湖北路桥面临的市场竞争伙伴既有央企，也有行业头部企业。如何在竞争激烈的省内省外市场获得更大发展？
坚持市场导向，以业务为基础，调整经营架构，形成3个区域公司和8个板块公司。各分子公司职责更清晰、业务更聚焦，围绕经营全要素，推动经营能力提档升级，市场化运作能力显著提高。
建立上下联动、协同共进、信息互通、资源共享、督办协调“五位一体”的市场业务拓展机制，以市州为单元，划分“责任田”，充分授权，分层对接，形成“一主多辅”经营体系，各分子公司围绕责任区域“种好责任田，守好主阵地”。
推行全员经营理念，任务指标落实到单位、落实到团队、落实到个人，每个人都是利润创造者，让所有员工都真正具备主人翁意识。“以前谈合作，双方高层达成合作意向，具体部门跟进不及时，项目落地缓慢。推行全员经营之后，开展项目合作，分层分级分别对接，既促进了双方深度衔接，又保障了项目迅速落地”该公司市场拓展负责人介绍。
目前，该公司正以“数字路桥”为愿景，围绕“数字化建造、数字化管理、数字化运营”，形成数字化运营体系，市场拓展业务已实现省内市场全覆盖。今年1-10月，该公司依托市域、抓住县域，深入拓展市场，营业收入已超过去年全年，集团外部市场中标及新签合同额占比88.39%，10亿元以上项目累计金额占合同总额的比重达61.57%，单笔最大合同额达36.04亿元，创造历史同期最好水平。
优质履约，提升效益，全面推进“大商务体系”建设
“公司目前在建项目劳务成本平均降低3.62%，人均产值已超过750万元......”湖北路桥总经理潘新平在四季度经营工作调度会上如是说。这意味着，该公司推行的“大商务体系”建设取得了积极成效。
“大商务体系”是将商务思维贯穿于经营开发、项目履约、分包分供、风险防控、考核兑现等全过程全环节，企业各层级按照职责分工协同联动，借助数字化手段，对项目进行高效策划、组织、协调、控制，实现“功能指标业主满意，成本效益企业满意”的目标。
数字化管理平台是“大商务体系”重要组成部分。一方面以项目管理系统可视化进程，通过数字化手段加强项目人员、物料、设备、资金等环节的流程化、标准化、精细化管理，实现工期可控、风险可查、问题可追。另一方面，在数字化管理基础上，利用5G+、物联网、人工智能、大数据、BIM、GIS等新技术，推进基础设施数字化、智慧化升级，打造一批智慧工地、智慧设施等应用示范，同步开展数字建造产品研发，形成工程建设行业数字化拳头产品，拓展数字建造产品业务领域，实现资源数字化、数字资产化。
在项目层面，“大商务体系”运转依靠项目经理、总工、商务经理及生产经理形成团队合力，以“履约、成本”为主线，全过程控制成本，最终提高“全员、全过程、全方位”的商务管理意识，实现精密策划、精准创效。
今年，该公司还将项目策划延伸至投标阶段，直至后评估阶段，覆盖项目管理全过程。该公司施工的中法生态城项目通过加强设计阶段的图纸设计优化、施工过程的合同履约考核；郧西PPP项目在做好项目成本策划的同时，优化设计变更，错峰储备甲供物资，均实现了精密策划和精准创效目标。
推行赛马机制，释放潜能，激发干事创业内生动力
打破“干多干少一个样，干与不干一个样”，实现“位置谁来干、契约说了算，薪酬怎么发、业绩说了算”，是激发企业内生动力和活力、推动国企高质量发展的必要手段。
湖北路桥在过去几年采取扁平化管理模式，总部垂直管理到各个项目，快速推动了公司的业绩增长和品牌提升。随着公司规模快速扩大，垂直管理模式容易导致分子公司过度依赖总部资源，独立参与市场竞争的能力不高。年初，该公司变革管理模式，进一步理顺总部与分子公司关系，逐步做实做强分子公司，各专业公司独立在市场上获取项目，总部层面主要聚焦战略管控和目标管控，总部定目标，分子公司抓落实，确保管得好、控得住、调得动。同时，围绕“强总部”提升管控能力，变革组织架构，将总部职能部门整合为13个中心（部室），构建管理集中、资源集约、业务集成、标准统一的管控模式，有效提高工作效率和质量。
抓住国企改革三年行动契机，以三项制度改革为抓手，推行赛马机制，畅通能进能出、能上能下、能高能低渠道，激发干事创业热情。在选人用人方面，推行公开竞聘、任期制契约化，三年来，全级次企业61名经营层成员任期制契约化管理全覆盖，56名员工通过公开竞聘走上中层管理岗位，8名管理人员因考核不达标退出管理岗位；拿出67个管理岗位，人员竞争上岗；市场化引进人才28人、内部转聘162人。
在薪酬分配方面，经营人员薪酬与市场开拓业绩挂钩，生产人员薪酬与项目经营利润挂钩，技术人员薪酬与技术成果挂钩，管理人员薪酬与企业发展挂钩，突出岗位价值和业绩导向，强化绩效二次分配。据悉，该公司除了在7个重点项目开展内部施工竞聘，将项目管理人员收入与项目利润挂钩，在11月下旬，对超额完成利润目标和经营任务的团队和个人给予了现金奖励，充分体现了让能者多得，让实干者得实惠。
通过激发干事创业热情，该公司利润率逐年上升，近三年利润总额分别为2.62亿元、4.92亿元、3.82亿元。
湖北路桥相关负责人说：“党的二十大提出要坚持以推动高质量发展为主题，推动经济实现质的有效提升和量的合理增长。立足新发展阶段，贯彻新发展理念，公司正在紧锣密鼓实施‘十四五’规划修编，提出了‘投资+建造、主业+辅业、综合+专业’发展策略，在巩固交通基建主业基础上，打造集投资、设计、咨询、建设、运营管理‘一体化解决方案’的运营主体，服务湖北联投‘三全三商’主业，逐步发展成为国内一流的工程建设全领域总承包商。”
（通讯员：王成）